我國具有現代意義的工程項目管理，起始于上世紀80年代的魯布革水電站引水系統工程。從“魯布革沖擊波”到現在，我國工程項目管理歷經25年，逐步形成了具有中國特色的工程項目管理組織形態，實現了生產方式的變革。進一步從理論和實踐上全面總結和挖掘項目管理經驗和成就，是進一步加快推動建筑行業的發展，進一步解放我國工程建設的生產力的需要。
　　一、工程項目管理的變革解放和發展了建筑行業的生產力
　　魯布革變革最根本的意義在于促使我國建筑行業走上市場化的發展之路，25年來我國建筑業發展迅猛，其作為國民經濟支柱產業的地位和作用日愈突出，2011年全國建筑業總產值首次突破了萬億元的兩位數，達到11.77萬億元，比上年增長22.6%。
　　魯布革工程項目管理模式的推廣應用，促進了我國建筑業管理體制、管理機制及管理模式的改革，帶來了我國工程項目管理的兩方面的顯著變化：一方面是基本建設工程管理方面的改革，實行招標投標、項目法人和工程監理，使工程建設管理走上市場化的道路。另一方面是施工企業方面的改革，以項目為單位進行管理、實行工程管理層和勞務層的兩層分離、優化配置生產要素、施工企業按專業劃分為總承包企業、專業施工企業和勞務分包企業，使施工企業面向市場，在市場分工中定位，在市場競爭中發展壯大。2002年建設部推出的特級資質的就位，是施工企業市場化改革到位的顯著標志。
　　武漢建工集團作為原建設部推廣魯布革工程管理經驗試點企業，親身體會和充分受益于這一改革。集團的前身是成立于1952年的武漢市建工局，是一家老的國有企業，集團近30年堅持走改革創新發展之路，從最初的行政局轉變為具有法人地位的企業；從“小而全”的作坊式生產向以項目管理為目標的轉身；從“拖家帶口”的社會化經營到資產清晰的現代企業制度的建立。集團的改革改制大致經歷了兩大階段：
　　第一個階段就是適應項目管理體制變革的要求，推行項目法施工，推進企業的結構調整。主要是以項目需求、資源配置為導向，實行生產要素專業化歸并，優化企業資源配置，調整企業生產結構。
　　第二個階段就是適應建筑市場競爭新要求，推進企業產權和機制的變革。主要是主業集中優良資產組建股份公司，對專業施工企業和勞務作業實行兩層分離、矩陣式管理和項目法施工，對非主業和三層次企業從產權改革入手，徹底剝離走向市場，其后國有資產也逐步從所屬專業公司完全退出，從企業體制和機制角度實現了向現代企業制度的轉變。1999年，集團率先在業內實行股份制改造，組建了武漢建工股份有限公司，2001年，股份公司吸收合并了集團所屬的房地產開發公司，2010年6月，集團國有資本完全退出了其他所屬企業，集團籌集資金完成兩萬多在職職工的身份轉換，近一萬離退休干部職工全部交齊社保醫保費，解決了國有企業長期背負的歷史包袱，實現了傳統國企的脫胎換骨。
　　可以說武漢建工集團作為傳統國企按照工程項目管理的方向改革改制，成為與國際接軌的國有施工總承包企業，其轉型是比較成功的。集團全面改革改制的效果逐步顯現，形成了包括體制、管理、人才、技術、資金等在內的新的整體優勢和機制活力，為集團近幾年的跨越發展奠定了堅實基礎。
　　二、全面深化工程項目管理的改革? 創造更有利于工程建設的市場環境
　　隨著我國市場經濟體制不斷改革和完善，工程項目管理體制和方式的改革也在不斷深入。當前，我國經濟發展轉向主要依靠內需，而內需主要是投資和消費，投資的基本建設和城鎮化建設、消費的住房建設這些都給建筑行業帶來發展機遇，也與工程項目管理緊密聯系，向工程項目管理提出了新的更高的要求，如何加快推進建筑業由傳統產業向現代產業的轉型，真正轉移到依靠管理創新和技術進步的良性軌道上來，是工程項目管理當前面臨的重要課題。
　　工程項目管理25年的改革發展取得了巨大成就，工程建設的質量、速度、技術都進入世界水平。但從工程項目管理與建筑市場關系的角度看，工程項目管理的發展在某種程度上受到建筑市場的制約，需要進一步深化建筑市場的配套改革，進一步規范建筑市場各方主體的行為，進一步營造服務和推動工程建設和管理的市場環境。
　　一是目前規范、統一、有序的建筑市場尚未完全形成，造成工程項目管理的先天不足，某些形式主義的東西阻礙工程項目管理向縱深發展。如項目經理招投標期間鎖定，招投標時間又常拖延，同一項目不同標段投標也因鎖定而不能由同一項目經理擔任；招投標電子文本格式化與實際需求還有很大差距。
　　二是建筑市場改革明顯滯后于工程項目管理改革，使得工程項目管理的成果未能落到實處。近年來，隨著招標投標領域和范圍的不斷擴大，全社會依法招標的意識顯著增強，且公開、公平、公正的招標投標市場秩序已基本形成，但是招標投標領域依然存在許多突出問題：如市場主體行為不規范，招標人和投標人規避招標、虛假招標、圍標串標，轉包和違法分包，代理機構操作不規范，公共服務平臺建設滯后等。特別是監督管理尚未形成合力，存在監管缺位、錯位和不到位的情況。
　　三是工程項目管理總承包、專業承包和勞務分包三個層次的改革和監管仍有許多不到位的情況。從我們具體實踐中感到：施工總承包的權責不對應，工程項目管理要施工總承包全面負責，但因權利不對應而難以做到，同時施工總承包向工程總承包發展，則更有利于工程項目的質量、進度、成本的全面統籌管理；專業承包企業許多采取項目承包方式，弱化公司層面的管理體系，使得工程專業施工的質量水平下降，同時專業承包隊伍不是由總包市場選擇，總包管理專業承包顯得力不從心；勞務分包則是工程項目管理改革成效最弱的層次，勞務分包層層分解，勞務隊伍流動性大，技術培訓得不到有效落實，人工單價與市場價格嚴重脫節，勞務分包隊伍的素質得不到良好保證。
　　四是眾多民營施工企業大多采取以項目經理為承包人的形式承接和管理工程，已不是本來意義上的工程項目管理了，雖然在工程建設上發揮了作用，但穿靴戴帽，弊大于利。
　　五是建筑市場出現新的情況，農民工問題有所好轉，建筑材料成本、人工工資上漲和資金財務的壓力繼續加大，技術工人和勞務人員的緊缺日益突出，大量重大工程項目采用BT形式，而大多施工企業受制資本金等條件融資困難，使得施工企業在市場上的地位進一步弱化。
　　另外，工程監理未能成為真正的第三方進行工程監理，往往聽命于甲方，監理費用過低，監理隊伍素質不適應工程監理要求，難以真正履行監理職責。
　　三、適應發展方式轉變新要求深化工程項目管理的理論和實踐
　　當前，我國經濟的持續健康快速發展，同時經濟增長也面臨著下行的壓力，建筑業的發展機遇與挑戰并存。轉變經濟增長方式，建設資源節約型和環境友好型社會，走新型工業化、城鎮化的道路，是科學發展觀對工程建設、項目管理提出的新要求、新課題。
　　工程項目管理要適應社會經濟發展的新要求，必須加快實現從單一質量工期效益型向節能環保人文型的轉變。工程建設是百年大計，既要講質量、速度和效益，又要有一定的前瞻性，堅持可持續發展。如何應對當代社會提出的資源環境可持續發展的要求，我們要從建筑經濟、社會、人文、建筑功能、環保、節能等諸多因素考慮，在項目管理上實現從傳統質量工期型向現代節能環保人文型的創新和跨越。
　　轉變建筑業經濟增長方式，實現項目管理的創新和跨越任重而道遠。我國是一個發展中國家，經濟發展正處于起飛階段，經濟發展和可持續發展面臨諸多矛盾，在建筑領域表現非常突出：一是資源沖突。建筑物建造和使用的能源資源消耗高，利用效率低，建筑鋼材、水泥等占到能源消耗的46%，建筑采暖能耗比發達國家高2至3倍，耗電量也高出30%以上。二是利益沖突。在利益驅動下，許多損害持續社會發展的污染、高耗能、不宜人居的建筑問題不斷發生。三是人文沖突。從工程項目規劃設計到施工使用都存在大量與人文關懷相悖的現象。這些都要求我們在項目管理中去探索改進。
　　轉變經濟增長方式，實現項目管理創新和跨越，建筑企業肩負著重大責任。企業必須講求經濟效益，但具有社會責任和人文精神的企業才能行走得更遠更持久。我們建筑企業，尤其是骨干企業要增強責任感和使命感，嚴格執行工程建設強制性標準，積極應用建筑節能科技成果，把建筑節能、節地、節水、節材和環保的要求落到實處。要加大自主創新的力度，以大型工程項目為平臺進行綜合攻關，形成企業自身的企業標準，提高自主創新能力和核心競爭力。要建立以企業為主體，市場為導向，產學研相結合的技術和管理的創新體系，使企業獲得持續創新的能力，奠定創新項目管理的基礎。
　　近年來，集團在加快發展的同時著力轉變發展方式，堅持圍繞主業，探索集團發展的新路子，初步形成集團發展新的模式：一是圍繞建筑主業大力延伸產業鏈，積極打造路橋、鋼結構、機電安裝和智能集成四大專業公司。二是在業態發展方式上調整，充分發揮現有房地產開發資源，積極謹慎推進房地產項目開發，房地產開發穩步前行。三是在主營業務結構上調整，探索以投融資方式帶動主營業務發展的路子，集團在BT項目的投資開發上邁出堅實步伐。四是在外地市場拓展上調整布局，有進有退，開拓新的地區。通過這些系列措施，使得集團在施工領域和地域穩步拓展，產業鏈進一步延伸完善，集團各經營單位均衡全面發展，走出了投融資帶動項目發展的新路子，推動了集團整體經濟的快速發展，展現出集團轉變發展方式的顯著成果。
　　轉變發展方式使集團生產經營實現了新跨越：經營規模連續突破，新簽合同額2010年同比增長30.43%，2011年同比增長58.9%；一大批重點工程施工規模和速度再創新紀錄，70萬方工程造價10億元的襄樊萬達項目僅用15個月完成，辛亥革命博物館如期竣工，武漢二環線和三環線高架橋施工創多項第一；公司綜合實力躍上新臺階，營業收入2010年同比增長34.58%，2011年同比增長37.95%，人均勞動生產率達700萬元，公司多年列湖北省百強企業和武漢市百強企業。2011年一舉奪得魯班獎、國優獎、詹天佑獎、全國用戶滿意工程、國家市政工程金獎和中國鋼結構工程金獎等六項國家級建設工程大獎，公司特級資質一次性通過審核就位。
　　同時，集團2011年榮獲全國建筑業先進企業、“十一五”全國建筑業技術創新先進企業、湖北省優秀企業、首屆武漢市十佳和諧企業、武漢市先進基層黨組織、連續三年湖北省和武漢市安全生產紅旗單位、歷年守合同重信用企業。
　　當年的魯布革沖擊波，對我國建筑業的影響是空前的，對我們施工企業幾十年來的發展產生了強大的推動力。今天我們繼續學習魯布革工程管理經驗，應該進一步轉變生產經營方式，不斷推動企業持續健康發展。

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原載：《中華建設》2012年第5期。詳情：http://book.zhjsw.cn/menu.php?qi=85